Verksamhetsplaner och kvalitetsredovisningar – Hur kan de bli verksamma delar av skolutvecklingen?

Det följande är ett paper som var examinerande uppgift i kursen Skolförbättring och ledarskap. Kursen ingår i Masterprogrammet i pedagogik på Mittuniversitetet. Texten skrevs i september 2013 och har kanske blivit något inaktuell. Det kan också hända att jag förstår saker och ting på ett nytt sätt sedan dess, men jag väljer ändå att lägga ut texten här i bloggen. Hoppas på att det kan skapa en tanke, handling och/eller dialog. Not: Målet ”Sveriges bästa skola 2021” är numera nedlagt.

 

Inledning

Styrningen av skolan sker på olika nivåer. Vi har skollagen, Skolverkets styrdokument, kommunal styrning (ideologisk och ekonomisk) och skolledningens visioner och arbete med medarbetare och organisation. Som lärare ser jag skollagen och Skolverket som självklara auktoriteter som styrare av mitt arbete. Med skolledningen kan jag diskutera om jag inte tycker som den, men jag måste ändå förhålla mig till min arbetsorder någorlunda lojalt. Däremot känns inte den kommunala styrningen lika angelägen och tvingande. Min och mina kollegers syn på kommunens Barn- och utbildningsnämnd är att politikerna inte förstår verksamheten och att de är alltför bundna av att ta beslut knutna till sina partiers agendor, samt att de alltid har en alltför stram ekonomisk budget att handskas med. Politikerna saknar, enligt lärarna, alltså tre saker: politisk frihet, kunskap om verksamheten och pengar.

Varje år skriver kommunen en verksamhetsplan som vi inom skolan förväntas ta del av och bygga vår verksamhet på. Vi gör en egen verksamhetsplan för vårt program på gymnasiet som varje år följs upp i en kvalitetsredovisning. Jag tror inte vi är ensamma om att känna att dessa verksamhetsplaner och kvalitetsredovisningar ofta blir hyllvärmare och inte som det är tänkt, dokument till stöd för verksamheten och för skolutveckling. När jag talade med min enhetschef fick jag intrycket att arbete pågår med att få rektorerna att arbeta mer medvetet och strukturerat med verksamhetsplan och kvalitetsredovisning och att få dem att inse värdet av dem. Med det sagt förstod jag att om inte heller rektor är övertygad om nyttan av texter av detta slag blir det än svårare att få med lärarna på tåget. Hur kan vi lärare och skolledare i skolan arbeta för att göra verksamhetsplaner och kvalitetsredovisningar till något som gagnar utvecklingen av skolans verksamhet och vilken typ av skolledarskap behövs för att genomdriva denna förändring? I detta paper söks svaren på dessa frågor eller en förståelse runt frågorna i den forskning som beskrivs i kurslitteraturen till kursen Skolförbättring och ledarskap (se källförteckningen) och ingen övrig empiri förekommer.

Teoretisk ram

I ljuset av min frågeställning är det intressant att se vad Bergs frirumsteori (Berg, 2003) kan ge. Frirumsteorins fält är skolan som institution och skolor som organisationer och handlar om att upptäcka det outnyttjade handlingsutrymme som finns i professionen. Den yttre gränsen utgörs främst av statens styrkällor eller ”skolans explicita styrning” (s. 26) och den inre gränsen utgörs främst av skolornas inneboende kulturer. Frirummet utgörs av området mellan dessa gränser. Man bör alltså på något sätt utvidga skolkulturen för att se nya möjligheter att göra elevernas skolgång och lärande så bra som möjligt. Denna skolutveckling kan ses som en ”bottom-up”-process, det vill säga att professionen driver arbetet med att erövra frirummet.

Teorin kan fokuseras på hur min skolas lärares och skollednings kulturer kan förändras i riktning mot en förståelse och ett förtroende för kommunens sätt att styra skolans verksamhet. I skollagen anges bland annat kommunen som huvudman för skolor och så är fallet på min skola. Berg påpekar att trots att kommunen har ansvaret för att bedriva verksamheten är denna egentligen ytterst styrd av staten genom lagar, förordningar och läroplaner. Detta gör att kommunen ändå inte får hela ansvaret, och kan vara en delförklaring till att lärare och skolledare inte vill ge det fulla ansvaret och förtroendet till kommunens politiker.

Ömsesidigt förtroende

Ömsedigt förtroende är en av de viktigaste komponenterna för att lyckas med skolförbättring, enligt några rektorer som ingår i Björkmans (2008) avhandling.

”[The principals] describe the importance of a supportive school environment. An important part of such an environment is clear leadership to prepare for improvement that includes mutual trust, an openness and willingness to collaborate and develop among the teachers in the teaching teams” (s. 28).

Här åsyftas dock inte förtroende mellan skolan och den kommunala politiska styrningen eller skolförvaltningen, men det kan verka rimligt att det rektorerna uttrycker även skulle kunna gälla även den högre kommunala hierarkin.

Rektorerna för de framgångsrika skolorna i Björkmans forskning uttrycker också att ledarskapet inte bör vara traditionellt bundet till rektor endast, utan medarbetarna får också förtroende att dela ledarskapet. Detta ökar ansvarskännandet och förståelsen för uppdraget. Även om Björkmans fokus i avhandlingen är skolors interna förbättringskapaciteter nämns också den kommunala nivån samt elever och föräldrar som viktiga aktörer i ett förbättringsarbete. Detta arbete bör alltså ske både bottom-up och top-down samtidigt.

Skolledares uppfattningar om skolans styrning

I Rektor – en forskningsöversikt 2000-2010 (Johansson (red.), 2011) benämns en forskning från 1995 (Falk & Sandström), som behandlade rektorers upplevda förväntningar från stat respektive kommun och likande resultat har också nåtts i den senare avhandlingen Om ledarskapets gestaltning (Svedberg, 2000). Resultaten pekar på att skolledare uppfattar de statliga målen som styrande för den pedagogiska verksamheten och för ideologiska förändringar medan den kommunala styrningen handlar om ekonomiska och administrativa krav. I den sistnämnda avhandlingen lyfts vikten av rektorers emotionella och relationella förmåga i en verksamhet som präglas av kompromisser mellan olika diskurser. Även andra svenska forskare har sett att rektorsuppdraget har ökat i komplexitet de senaste åren (Brüde Sundin, 2007; Wahlström, 2002). Nihlfors (2003) har undersökt skolchefers förhållande till kommunala respektive statliga intressen och funnit att de motsvaras av ett professionellt respektive politiskt ansvar, alltså liknande resultat som Svedberg och Falk & Sandström, fast ur ett skolchefsperspektiv.

Förändring av diskurs

Söderberg Forslund (2009) använder diskursanalys för att se hur förhållandet mellan skolledarskap och kön har utvecklats i Sverige under nära tvåhundra år. Själva könsfrågan är inte tillämplig kring min frågeställning, men diskursanalys i sig kan vara det.

Vad som kommit att kallas ”den språkliga vändningen” har inneburit en postmodernistisk reaktion på det ”moderna” upplysningsprojektets generaliserande och allmängiltiga lagbundenheter och tron på att språket skulle representera eller spegla en på förhand existerande verklighet, kunskap eller sanning. Ur postmodernistisk synvinkel handlar det istället om språkets performativa och konstituerande roll, där intresset är inriktat mot språkets verkningar och vad man med språkets hjälp rent konkret vill och kan åstadkomma. (s.31)

Vi har med andra ord möjligheter att påverka vår verklighet genom att förändra hur vi talar om saker och fenomen. Eftersom diskursen kring kön och skolledarskap har förändrats kraftigt under bara några år på 1990-talet, från att en skolledares positiva egenskaper enbart kunde betecknas som manliga till att kvinnliga egenskaper är de som står högre i rang, kan vi se att våra roller inte är fasta utan föränderliga. Genom att tala om vår verksamhet och vår profession på nya sätt kan alltså verksamheten och professionen förändras.

Dialogens betydelse

Vilken typ av ledarskap behövs för att skapa nya förutsättningar för dialog mellan kommunens beslutsfattare och lärare? Då nuvarande situation är fylld med känslor kan det vara som Harris (i Harris et al., 2003) sammanfattar olika ledarstilar för skolledare; att den framtida framgångsrike ledaren är den som har god hand med sina egna och de anställdas känslor. Detta leder oss tillbaka in på Söderberg Forslunds forskning om traditionellt kvinnliga drag som framgångsrika i en rektorsroll, men även i tidigare nämnd avhandling av Svedberg (2000) betonas de emotionella kvaliteterna hos en framgångsrik skolledare.

Hur ska skolan närma sig skolpolitikerna och kommunens skoltjänstemän? I Harris et al. (2003) citeras Hargreaves (1998) om strategier för att bygga upp en skolas utvecklingskapacitet långsiktigt:

Openness to the outside world:

  • a strong awareness of the external environment … and a capacity to recognise, assimilate and exploit external knowledge
  • sensitivity to the expectations and preferences of students, parents and governors. (s.163)

Liknande tankar om vikten av omvärldskontakt för en framgångsrik skola kan läsas om i Björkman (2008). Ingenstans kan jag dock läsa om en skolas aktivitet gentemot makthavare och allmänhet. I frirummet torde utrymme finnas för en skola att bli en aktör och opinionsbildare i samhället, men jag finner ingen forskning som belägger varken att det finns eller att det vore en skolförbättrande verksamhet.

Diskussion

Sammanfattningsvis kan konstateras att frirummet som ska erövras för att få verksamhetsplaner och kvalitetsredovisningar att bli verksamma beståndsdelar i skolförbättringsarbete kan innehålla utvecklingsarbete mot att skapa ömsesidigt förtroende mellan lärare och skolledare å ena sidan och skolpolitiker och skolförvaltning å den andra. Även andra intressenter bör få större kontaktytor gentemot skolan (Björkman, 2008; Hargreaves, 1998 i Harris et al., 2003). Detta sammantaget kan möjligen tolkas som en utveckling mot större transparens i alla led från elev till kommunledning. En ökad transparens ger goda förutsättningar för ökad dialog, vilket i sin tur ställer särskilda krav på skolledares ledarskap. Detta bör präglas av en emotionell och relationell kompetens. Synen på kommunens styrning är annorlunda än på den statliga (Falk & Sandström, 1995; Nihlfors 2003; Svedberg, 2000). Jag ser inte några tecken i texterna på att denna kan eller bör förändras, utan det handlar mer om att uppvärdera den kommunala delen av styrningen. För att kunna uppvärdera måste förtroendet ökas, och här handlar det möjligen om att öka förtroendet från bägge håll. I förlängningen kan detta innebära en medveten process att arbeta med bottom-up och top-down-processer samtidigt (Björkman, 2008), vilket kräver dialog. Möjligen hamnar skolledarna i centrum för denna dialog och blir då åter igen utsatta för särskilda krav vad gäller ett lyssnande ledarskap med stor relationell kunskap (Harris et al., 2003) .

Koppling till verksamheten i Sundsvalls kommun

Det som händer i min kommun just nu är att skolchefen har uttryckt en vision att Sundsvall ska bli Sveriges bästa skolkommun 2021. I arbetet mot detta mål har skolchefen initierat en rad åtgärder, bland annat en satsning på utbildning av Barn- och utbildningsnämndens ledamöter genom att professor Olof Johansson från Umeå universitet kommer och föreläser för dem om skolutveckling. Är detta en bottom-up eller en top-down-process? Det har också startats ett slags forskningsråd i Sundsvalls kommun som ska fungera som en länk mellan universitetsforskning och skolor. Vi kan här se att det på initiativ på kommunnivån skapas kontaktytor för ökad dialog mellan olika intressenter, vilket bör vara framgångsfaktorer för skolan (Björkman, 2008; Hargreaves, 1998 i Harris et al., 2003). Dessa insatser tillsammans kan innebära större möjligheter för ett närmande mellan lärare och skolledare å ena sidan och kommunens politiker å den andra. I och med en ökad kunskap om verksamhet och forskning inom skolan kan politiker vinna lärarnas och skolledarnas förtroende och vice versa. Därigenom kan professionerna i skolan utvidga sitt frirum för att till exempel påverka skolpolitiker i dialog.

Om vi återgår till ursprungsfrågan hur verksamhetsplan och kvalitetsredovisning kan bli verksamma verktyg för skolförbättring, så finns just nu inte tillräckligt förtroende för den kommunala styrningen i Sundsvall. Ett brett förtroende mellan skolans olika intressenter är ju en framgångsfaktor enligt Björkman (2008). Skolorna kan, som jag ser det, välja mellan att vänta på att den kommunala nivån upparbetar sitt förtroende eller att själva bli aktiva. Vad kan en skola göra för att aktivera sig i riktning mot att ge förtroende till kommunal skolförvaltning? Om skolledningen visar förtroende för lärarprofessionen och bjuder in till delat ledarskap kan engagemanget för skolförbättring öka (Björkman, 2008). Genom ökat engagemang kan lärare och rektorer se vad verksamhetsplaner och kvalitetsredovisningar kan leda till och därigenom ställa högre krav på dessas utformning. Kraven kommuniceras på ett insiktsfullt sätt till förvaltning och politiker, vilka därigenom påverkas till att ge mer förtroende till skolornas professioner. Vi har då utnyttjat frirummet till en professionsutveckling som skapar dialog och förtroende. I en förtroendefull dialog kan diskursen förändras och därigenom kan ledarskapet omformas (Söderberg Forslund, 2009). Frågan är om lärarprofessionen också kan omformas mot ett ökat engagemang och ökad aktörsberedskap i och med en förändrad diskurs.

Egen reflektion om nuvarande diskurs

Den fackliga kampen för bättre villkor är viktig, men den skapar också misstroende gentemot arbetsgivaren kommunen. Eftersom det främsta styrmedlet som kommunen använder sig av är ekonomi, finns en farhåga hos lärarna att varje förändring av verksamheten har en dold agenda, nämligen att utnyttja arbetskraften i än högre grad än tidigare och göra verksamheten billigare. Detta sätter effektiva käppar i hjulet för en reell dialog på lika villkor. Den fackliga diskursen är stark, åtminstone på min skola, och motverkar, som jag ser det, utnyttjandet av frirummet och i förlängningen utvecklingen av professionen. I litteraturen finner jag inga texter som tar upp den fackliga diskursen, men det kan vara ett område för vidare forskning.

Källförteckning

Berg, G. (2003). Att förstå skolan. En teori om skolan som institutioner och skolor som organisationer. Lund: Studentlitteratur

Björkman, C. (2008). Internal capacities for school improvement. Principals’ views in swedish secondary schools (doktorsavhandling). Pedagogiska institutionen, Umeå universitet

Harris, A., Day, C., Hopkins, D., Hadfield, M., Hargreaves, A. och Chapman, C. (2003). Effective leadership for school improvement. London: RoutledgeFalmer

Johansson, O. (red.) (2011). Rektor – en forskningsöversikt 2000-2010. Stockholm: Vetenskapsrådets rapportserie 4:2011

Söderberg Forslund, M. (2009). Slaget om femininiteten. Skolledarskap som könsskapande praktik (doktorsavhandling). Pedagogiska institutionen, Stockholms universitet

Annonser

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s